Мария Рукавишникова, 09/08/22
Мария Рукавишникова – основатель компании Getmobit, создатель отечественной платформы автоматизированных рабочих мест следующего поколения GM Smart System, победитель рейтинга “Топ-100 ИТ-лидеров" 2022 г. и невероятно талантливый руководитель – рассказала нашему корреспонденту о создании с нуля инновационной хайтек-компании, высокотехнологичного продукта с запуском на мировой рынок, построении эффективной команды и перспективах российского ИТ-рынка.
– Мария, вы – инноватор, профессионал высокого класса, интересная личность и очень яркая женщина. И сегодня я задаю традиционный вопрос в предвкушении особенно захватывающей истории. Итак, что же вас привело в ИТ, каков ваш карьерный путь?
– Ответ на такой вопрос заставляет возвращаться "к истокам". В 90-е я получила классическое экономическое образование в Марийском государственном техническом университете. Это была скорее вынужденная мера, чем осознанный выбор, потому что с детства я мечтала стать врачом. Так вышло, что не хватило нескольких баллов до проходного на лечфак Нижегородского медицинского института. А серебряная медаль в школе обеспечила мне автоматическое зачисление на экономический факультет. Университет я окончила с отличием. Вообще, характер отличницы сильно помог в дальнейшей карьере.
Мне нравилась экономическая наука: микро-, макро-, мировая экономика – все эти предметы достаточно значительные. Учеба плавно переросла в преподавательскую деятельность на кафедре экономической теории. Я уже тогда была "достигатором", поэтому в тот же период начала подготовку диссертации, так как работать на кафедре без звания просто бессмысленно. Ученую степень кандидата экономических наук получила в Казанском финансово-экономическом институте, а следом – звание доцента кафедры экономической теории. Практически со студенческой скамьи я влилась в академическую науку и университетскую жизнь.
Потом у меня случился классический "кризис 30 лет". В профессиональном плане он выражался в желании вырасти, пойти дальше. Оказалось, что наука – не то, чем я хотела заниматься постоянно. В то время коммерция в нашей стране только-только зарождалась и расцветала, происходил переход в рыночную экономику: многие пробовали себя в роли коммерсантов, начинали что-то продавать, и я не стала исключением.
– Поймали волну.
– Да, можно сказать и так. Важно быть в нужное время в нужном месте. Так что волну я поймала достаточно специфическую.
Я жила в Йошкар-Оле, это были 2001–2002 гг., когда меня пригласили работать в компанию "Автограф", которая занималась разработкой программного и аппаратного обеспечения для нефтедобывающих компаний, а параллельно и продажей компьютерной техники производства "Аквариус".
Вот так в начале 2000-х я и попала в ИТ. Моя карьера неразрывно связана с цифровыми технологиями, а с компанией "Аквариус" – почти четыре года моей жизни и в дальнейшем смена места жительства.
В период работы в "Автографе" я организовала региональную конференцию для крупных клиентов с участием представителей Microsoft, Intel и технических директоров "Аквариуса". Для небольшого города это было заметное событие. Наружная реклама, публикации, реклама на радио. До сих пор не понимаю, как я справилась с этим одна – без опыта, профессиональных курсов?!
Элина Золотова – она сейчас главный редактор CRN, а тогда директор по маркетингу "Аквариуса" – в хорошем смысле была поражена тем, что один человек организовал и провел такого уровня публичное мероприятие. В качестве вознаграждения меня пригласили на тренинг по продажам – я приехала в Москву и, по сути, получила путевку в жизнь.
В период прохождения московского тренинга передо мной возник вопрос: что тебя удерживает от переезда в столицу? На тот момент меня ничего не сдерживало. В университете, на кафедре, ожидали, что я продолжу карьеру как ученый: возьмусь за докторскую, стану профессором, возглавлю кафедру экономической теории. Но к этому моменту меня уже настолько сильно поглотило все, что связанно с ИТ, высокотехнологичными проектами, предпринимательством и бизнесом, что возвращение в университетскую среду уже не казалось естественным. Поэтому я решила переехать с сыном в Москву, ему на тот момент было восемь лет.
Свою карьеру на ИТ-рынке нужно было начинать с нуля, в московском офисе "Аквариуса", в департаменте маркетинга. Приходилось заниматься абсолютно всем, даже участвовать в написании руководства пользователя для линейки ноутбуков, которая тогда выходила.
– Это то руководство, которое никто обычно не читает?
– Да, но мы писали так, чтобы все читали. Работали над тем, чтобы это был не никому не нужный документ, а туториал, как сейчас говорят, how-to, который понятен любому.
В "Аквариусе" я очень быстро выросла. Мой рост и развитие бизнеса "Аквариуса" были неразрывно связаны. Впоследствии появление системного интегратора "Систематика" и объединение компаний группы "Аквариус" под "зонтик" НКК позволили мне поработать с гениальными и харизматичными лидерами российского рынка. И это была лучшая практика.
Я работала с очень яркими личностями – с Леонидом Гольденбергом, Владимиром Дунайцевым, Александром Калининым. Моя работа в "Систематике" началась с разработки с нуля корпоративного сайта, его структуры, навигации и наполнения. Нужно было описать основные направления деятельности компании, а это и консалтинг, проектирование и внедрение инфраструктурных и прикладных систем, разработка программного обеспечения. Благодаря этой задаче у меня сформировалось понимание об ИКТ-рынке рынке и технологиях. И это все проходило через меня как через маркетолога. Начитанность, наслушанность, копирайтинг, системность и академический подход (мое академическое прошлое), написание диссертации очень сильно повлияли и в значительной степени помогли мне в работе.
Я как будто получила еще одну ученую степень, только в сфере бизнеса. Бесценный опыт.
После этого я попала в IBM, где меня ожидали значительные достижения и реальный успех.
– А как попадают в IBM?
– Многие стремятся построить карьеру в международной компании – у меня не было таких планов. Но, как обычно, случай сыграл свою роль. Мы организовали международную конференцию для крупных клиентов с приглашением иностранных вендоров. Работать приходилось скорее в роли пресейла, чем маркетолога. Вероятно, это и привлекло внимание ребят из IBM, которые обратились ко мне с вопросом: "Слушай, не хочешь к нам? Нам нужны сейлзы". В тот момент я растерялась. Были внутренние сомнения и страх не оправдать ожидания. Но московские коллеги меня уговаривали: "Это IBM, Маша. Иди!" – в том числе благодаря их поддержке я решилась.
Вот так я и оказалась в IBM, в Software Group. Попала в "колыбель капитализма" и настоящего, эффективного и жесткого менеджмента, в команду невероятно талантливых ИТ-профессионалов.
Компания IBM в тот период, 2006– 2009 гг., была очень сильным и уверенным игроком на российском рынке. Именно там я получила "статус" top performer – им награждались сейлзы за перевыполнение планов и большие сделки. Среди моих заказчиков были крупные государственные организации: Пенсионный фонд, Роспатент, Администрация Президента, Министерство иностранных дел.
Мне нравилось работать над стратегическими задачами клиента, обсуждать с ИТ-директорами архитектуру будущей системы. Практика общения с руководителями такого уровня с колоссальными знаниями в области создания корпоративных информационных систем сказалась на моем стремлении перейти на новый уровень – от продаж лицензий к управлению ИТ на стороне клиента.
Получив "медаль" (звание top performer. – Прим. ред.), я подумала: "Все, хватит". Так совпало, что мне предложили войти в новую команду Пенсионного фонда, нужен был системно мыслящий и открыто коммуницирующий с ИКТ-рынком человек.
В Пенсионный фонд я пришла в качестве советника заместителя председателя правления по стратегическому развитию ИТ и за два года выросла до секретаря комитета по инновациям и заместителя директора департамента по разработке систем общего назначения. Занималась системными проектами, связанными с развитием функциональных информационных систем, инфраструктурных сервисов и внедрением программного обеспечения. Но особенно горжусь тем, что возглавляла работу команды над написанием новой концепции развития автоматизированной информационной системы ПФР совместно с PricewaterhouseCoopers.
Конечно было много управленческой работы, формализма. Однако большая ответственность перед руководством и сотрудниками за результаты всегда очень мотивировала.
IBM дал мне достаточно много фундаментальных знаний, а в Пенсионном фонде я поднаторела: научилась работать с ГОСТами, писать требования на разработку, правильно ставить цели и задачи, спрашивать и требовать результат, руководить разработкой продуктов в таких больших организациях и в огромных масштабах. Я понимала ожидания организации и всегда могла выступить посредником между "бизнесом" и ИТ. И самое главное, там я научилась руководить людьми.
– Складывается впечатление, что у вас все очень естественно и закономерно сложилось на профессиональном пути. Как вы пришли к идее создания собственного бизнеса?
– Так сложилось, что у меня произошел перерыв в карьере. Родилась дочь. Это был период переосмысления, рефлексии, самоанализа. И я поняла, что, скорее всего, не вернусь в Пенсионный фонд. Мне хотелось расти как СЕО, а в ПФР чувствовала определенные рамки.
Я понимала, что имею достаточно знаний и опыта, чтобы двигаться дальше. В 2013 г. возобновились предложения о работе, начались собеседования. Звали обратно в IBM, звали в Microsoft, HP... А я все хожу и думаю: "Не то". И тогда семья сыграла определенное значение в выборе карьерного пути.
Петр Ефимов – мой бизнес-партнер, друг и партнер по жизни. В тот период мы часто обсуждали разные идеи, в том числе в кругу наших друзей-айтишников.
В это время Microsoft создавал продукт под названием Microsoft Continuum. Это был смартфон-компьютер с операционной системой Windows: подключаешь к десктопу – и перед тобой настольный компьютер. Почти то же самое делал Samsung, станция называлась Samsung dex. Но ни тот, ни другой проект корпоративным не стал.
Идея сделать смартфон как компьютер меня вдохновила. На тот момент у меня на руках был договор с PricewaterhouseCoopers, который я должна была подписать и выходить на работу. Я практически приняла их предложение, но чувствовала, что меня "цепляет" что-то большее, то, что можно сделать самой с нуля: высокотехнологичное, инновационное – работающее. Я предложила партнерам попробовать "раскрутить" эту идею. От контракта с PWC отказалась.
Идея превратить обычную док-станцию в тонкий клиент с телефонией, сделать ее доверенной и построить вокруг нее интеллектуальную программную среду для интеграции со всем, что есть у клиентов в инфраструктуре рабочего места, казалась мне вполне реализуемой. "Человек со смартфоном является центром рабочего места, а вокруг него мобильная экосистема инфраструктурных сервисов – я создам второй Apple в России!" – примерно такие у меня были мысли.
Сами по себе смартфоны вряд ли приживутся в России с точки зрения доверенной платформы, которая может заменить персональный компьютер. Обеспечить безопасность таких решений сложно, с учетом повышенных требований регуляторов. А между тем госкорпорации – это 70% нашего рынка. Выходить со своими смартфонами на рынок Юго-Восточной Азии, Америки и Европы против Android, iOS под глобальными брендами – смешно, тут нет никакого смысла конкурировать, это занятые направления. Но если сделать унифицированную док-станцию, которая заменит компьютер, и уже в нее собрать все функции рабочего стола плюс телефония, зарядка, и сделать это красиво... То шансы на успех точно есть!
Я начала проверять эту гипотезу. Сначала изучила, как американцы разрабатывают инновационные продукты, как это делают в Силиконовой долине. Сделала для себя свой собственный акселератор. Начала ходить по заказчикам и партнерам и рассказывать о задуманном. Параллельно сделали прототип на ARM-архитектуре, корпус был из прозрачного пластика, страшненький такой. Никакой компании тогда еще не было. Это была моя принципиальная позиция: не торопиться, взвесить все за и против. Сначала стоило понять, кому нужен этот продукт, нужен ли он рынку. Это был период реального продуктового маркетинга.
Собрала небольшую команду внешних консультантов, это были все мои друзья: IBM, HP, Cisco, Oracle. Задачей для них было слушать, задавать вопросы, выдвигать свои собственные гипотезы и дизайнить будущий пользовательский опыт. Мы проводили такие сессии креативного брейншторма в переговорках моего родного офиса IBM, на тот период не было коворкингов.
Я консультировалась именно с solution-архитекторами, было важно понять уровень технологических рисков нового продукта c точки зрения интеграции в многослойную корпоративную инфраструктуру. Запустила международный патентный поиск, потому что важно было знать, кто делал аналогичное решение и как они это делали – аппаратную архитектуру, начинку док-станций. Как они продвигали продукт, какие у них были ограничения, насколько была глубока ниша?
Естественно, все инновации сосредоточены в Европе, Америке, Великобритании, Канаде, Китае. Нашлось порядка 45 патентов, которые мы изучали. Ведь если наша идея уникальна, то можно сделать патент и выйти на американский рынок. У меня были грандиозные задумки, как сделать конкурентоспособный на мировом рынке продукт. Мне были неинтересны наши, российские, патенты. Да и не было их на самом деле.
В ходе поисков обнаружилось аналогичное решение у канадцев. Они делали док-станцию для одной из телекоммуникационных компаний, но без функций контроля доступа и защиты информации. Моя идея была сосредоточена вокруг того, что система должна быть доверенной и применяться на рынке госкорпораций, именно на такие решения будет спрос.
При проектировании решения мы изначально учитывали все известные на тот момент требования к информационной безопасности, стремясь к согласованности с будущей функциональностью продукта и удобством для конечного пользователя. Предусматривали создание собственных оригинальных технических решений для защиты и возможность встраивания в будущем отечественных СКЗИ.
Прежний опыт научил меня строить решения от модели угроз, модели нарушителя, категорирования информации и т.д. Все это – изучение патентов, креатив моей команды – трансформировалось в четкое понимание того, что это будет за продукт. В итоге у нас на руках было ТЗ на продукт – полноценная экосистема рабочего места.
Мы всё объединили в одно: персональный компьютер, IP-телефон, видеокамеру, стереодинамики, встроенные модули беспроводных интерфейсов связи, чтения RFID-карт и зарядки. Мы связали между собой аппаратные средства и программные технологии в единую систему, работающую под управлением собственной операционной системы на базе Linux.
Для того чтобы продукт был законченным и технологически независимым, требовалась собственная система управления. Система, которая удаленно будет инициализировать и обновлять устройства, создавать ИТ-профиль пользователя, собирая сервисы рабочего места как из "Лего", мониторить и контролировать состояние оборудования.
Далее мы получили патент на полезную модель, создали уникальный промышленный дизайн, разработали все с нуля, включая программное обеспечение. Делали все кропотливо, въедливо, с любовью и перфекционизмом.
Мы придумали рабочее место будущего. Но мысль шла еще дальше. Я хотела создать универсальную среду для автоматизации развертывания рабочих мест на любой инфраструктуре под любые сценарии применения c подключением не только собственных докстанций, но и сторонних устройств. Мы практически достигли этой цели.
На сегодняшний день наше решение совместимо практически со всеми иностранными и отечественными платформами виртуализации, телефонии, ВКС и средствами защиты информации. С помощью наших технологий системный администратор может взять под управление ноутбуки или тонкие клиенты сторонних производителей, это может быть Dell, Asus. Мы создали и продолжаем развивать свою доверенную среду вокруг АРМ, и это реально избавит клиентов от контроля Microsoft, Dell и Cisco.
Одна из основных проблем рынка на данный момент в том, что, внедрив у себя прозападные системы управления инфраструктурой, мы оказались в ловушке. На самом деле это большая беда для информационной независимости и безопасности в перспективе. Чем быстрее мы перейдем на независимый стек российских технологий, тем меньше наши потери.
Но тогда я думала не об этом. Параллельно созданию прототипа мы взялись за расчет бизнес-модели и поиск инвесторов. Несмотря на отсутствие юридического лица, команда держалась вокруг идеи и продолжала тестировать гипотезы. Проект был оценен в 300 млн рублей и запущен к концу 2016 г. Учредителями стали я, Петр Ефимов и наш общий друг Георгий Генс. Георгий искренне верил в нас. И мне жаль, что он не дожил до сегодняшнего дня, когда мы подписываем рамочные корпоративные соглашения с крупными заказчиками на долгосрочные гарантированные поставки наших продуктов.
– Невероятная, очень интересная история! С чего вы начинали производство?
– 11 ноября 2016 г. мы зарегистрировали компанию "Гетмобит" в особой экономической зоне технико-внедренческого типа в Дубне. У нас собственная производственная инфраструктура, независимое управление номенклатурой комплектующих и логистикой. Сейчас у нас компактная команда полного цикла, включая собственный RnD-центр и центр компетенций по созданию решений на базе наших технологий и продуктов.
"Гетмобит" – мое детище. У нас даже мысли не было нанимать внешнего генерального директора на операционное управление. Прожить вместе с продуктом все его стадии, сделать его узнаваемым и превратить в бренд до того, как начали использовать, заявить с уверенностью на MWC, что готовы работать на международном рынке, стартовать продажи в крупных клиентах с нуля – это большая ответственность и мотивация, которую невозможно "вживить" в чужую голову.
Был сложный момент создания команды с нуля. Предстояло собрать полноценную команду разработчиков, архитекторов, конструкторов, аналитиков в стартап с абсолютно инновационным продуктом – вообще было непонятно, что их может привлечь.
Первые собеседования проводила сама. Знакомясь со мной, ребята видели, как я верю в продукт, понимали, что я хорошо знаю рынок и умею продавать технологии, а этот проект не заказная разработка и не какой-то сверху спущенный госзаказ. Эти факты оказались поважнее финансовой мотивации.
– По какому принципу вы набирали людей в команду?
– Все очень зависит от жизненного цикла компании, жизненного цикла разработки, от задач, которые стоят на данный конкретный момент времени. Я не буду нанимать людей просто ради того, чтобы они были. У нас очень много кросс-функциональных задач. Условно: full-stack-разработчики могут заниматься сразу и бэкэндом, и фронтом, а мобильный разработчик – веб-дизайном.
В команде есть и студенты. Мне нравится с ними работать, это кладезь творчества. Но не все руководители готовы находить время на "натаскивание" ребят, что меня искренне огорчает.
Что касается необходимых для разработчика качеств, то, я считаю, если ты идешь в программирование, если ты идешь разрабатывать аппаратное обеспечение, то в детстве, возможно лет в восемь, ты собрал свой первый компьютер из конструктора. И у тебя точно был конструктор "Юный электроник" или что-то подобное.
Для студента преимуществом будет, если он пробовал свои силы в разработке. Важен любой код, который когда-либо был написан. Смотрим на оформление, соблюдение правил, синтаксиса. Философия написания кода – это искусство. В нашей компании работает технический директор с огромнейшим опытом. Он может посмотреть на код и сказать, гениален программист или нет. Я всегда проявляю определенную щепетильность в вопросах найма перспективных сотрудников и прошу с особым вниманием относиться к молодым ребятам, чтобы не просмотреть тех, кто может стать лучшим у нас.
В самом начале поиска команды у меня вообще не было ощущения, что есть дефицит кадров на рынке. Я до сих пор считаю, что его нет. Потому что если есть необходимость, то и люди подходящие найдутся. К нам, например, приходят бывшие сотрудники Cisco. Для меня это в какой-то степени означает высокий уровень, который "Гетмобит" задает своими идеями и наработками.
Очень важное человеческое качество, на которое мы обращаем внимание, – это жажда жизни и творчества, горящие глаза, желание сделать что-то новое, ранее незнакомое. Не все к этому готовы. Некоторые – теоретики, или же им просто комфортно в рутине.
У нас нет рутины. У нас 2-недельные спринты, цели на месяц – квартал. Это держит в тонусе команду и в какой-то степени дисциплинирует клиентов. Мы создаем коммерческий продукт, а не работаем "в корзину" ради освоения бюджетных денег.
Приходится, конечно, и расставаться с разработчиками. Но те, которые уходили за большими деньгами, до сих пор помогают команде и следят за успехами.
Есть студенты, которые работают у нас с 3–4 курса. За ними охотятся, их переманивают, потому что здесь они получают уникальный опыт, стопроцентное практическое образование в сфере разработки продукта. Слово "продукт" ключевое. Они здесь не просто учатся проектировать и создавать фреймворки, ребята работают с пользовательскими историями и как аналитики, и как архитекторы: видят, какая проблема была на входе, что заказчик хочет получить в результате. Вовлечены в продукт осознанно и полно.
Что касается меня, то у меня несколько ролей в команде. Я генеральный директор, основатель и евангелист, владелец продукта и маркетолог-аналитик. У меня есть сыгранная команда управленцев.
Я даже научилась делегировать. Но формирование видения того, каким будет наш продукт в будущем, трудно от себя отпустить или полностью делегировать, скорее мы это делаем вместе.
– Миссию вашей компании должны понимать все сотрудники?
– Да. У нас, например, есть очень важный этап в жизни каждого сотрудника: после того, как они к нам приходят, им предстоит онбординг, погружение в продукт и нашу культуру разработки. В течение трех месяцев испытательного срока сотрудник работает в соответствии с целевой картой, в которой прописано, чему он должен научиться и каких результатов достичь.
Период адаптации не означает простой с точки зрения результатов работы. Часть выполненных задач в период онбординга и испытательного срока идет в продакшн. На самом деле это очень стимулирует программистов, когда они практически сразу видят результат своей работы.
В компании у ребят есть все возможности для роста от джуниора до сеньора, тим-лида или руководителя. Обидно, конечно, когда после нескольких лет кропотливой работы над "огранкой" программиста их пытаются "схантить". Удерживаем сотрудников кросс-функциональными задачами, переключением между проектами, интересными перспективами... В нашей компании идея создания инновационного продукта и общая цель первичны по отношению к финансовой мотивации. Наличие идеи гарантирует сплоченность в команде. А только на финансовых инструментах и бесконечном росте зарплат продукт не создашь. В какой-то степени нужно быть "голодным", чтобы создавать новаторские истории.
Я приучаю своих сотрудников к тому, что результаты их работы, их творчества должны купить. У нас проходят встречи с разработчиками, где мы объясняем, кому и как продаем, на какой стадии находятся проекты, кто наши конкуренты, почему меняются приоритеты. Строим прозрачные коммуникации на всех этапах создания продукта. Сотрудникам важно видеть результаты и перспективу, куда двигаться дальше и как улучшить продукт, чтобы заработать вместе.
– Как восприняли GM-BOX на российском рынке?
– Когда мы зарегистрировали компанию, логотипы и торговую марку официально, в конце 2017 г., состоялся первый пилотный проект у заказчика, связанный с апробацией технологий удаленного рабочего места. В 2018-м мы впервые презентовали нашу умную док-станцию GM-Box на Mobile World Congress в Барселоне. В стратегии вывода продукта на российский рынок я сделала ставку на международную площадку и международные СМИ в знак того, что нам есть чем гордиться и что показать. С этого момента произошел взрывной рост запросов на апробацию технологии и пилоты. На российском стенде РЭЦ мы демонстрировали готовое и работающее устройство. Посетители спрашивали: "Это сделали русские? Это совместный проект с LG? Это Samsung?" Уже это можно считать большим успехом команды!
В 2019 г. мы начали официальные продажи в России, а после участия на Gitex в Дубае подписали соглашение об эксклюзивном партнерстве с SBM – саудовским бизнес-партнером, обозначив инициативу развития международных продаж.
Был большой поток апробаций. Заказчики либо влюблялись, либо отвергали. Мы несли в корпоративные массы новый пользовательский опыт, отличный от западных концепций. Одни говорили: "Это фантастика, мы еще не доросли до такого уровня технологий, для нас это сложно". Другие с недоверием уточняли: "Если у Dell и HP этого нет, то зачем вы это делаете?"
Я столкнулась с непонятной для меня ментальностью, подозрительностью, предубеждением, что лучший опыт – это только то, что нам предлагают международные гиганты. "Русские не умеют делать красиво и качественно", поэтому "продукт не станет коммерчески успешным", "слишком узкая ниша" и т.д. Какая-то маленькая компания диктует новый стандарт, новый дизайн – нонсенс.
Вопреки всему мы построили систему таким образом, что можем делать редизайн решения под любую архитектуру. Наша интеллектуальная собственность распространяется на все компоненты системы. Все принадлежит нам: софт, железо – понятно, что мы самостоятельно комплектующие и полупроводники не производим, но главное – мы делаем продукт. Никому сами по себе полупроводники не нужны, рынку нужны готовые, комплексные, энтерпрайз-уровня продукты. И мы такой продукт сделали.
Я участвую во многих конференциях, круглых столах и скажу честно: заказчики слегка опасаются инноваций. Боятся, что им не простят ошибку, если инновация не оправдает себя и не покажет качество, сопоставимое с лидерами квадранта Гартнера (Gartner Magic Quadrant – собственные методы исследования рынка, используемые компанией Gartner. – Прим. ред.). Поэтому мы позволяем наш продукт тестировать столько, сколько нужно, но с ожидаемым результатом. Когда мы видим взаимную заинтересованность клиента, мы инвестируем в это время и человеческие ресурсы.
Своим технологическим партнерам я говорю: "Меняйтесь, будьте открытыми, включайтесь в коллаборацию". Необходимо уже сейчас налаживать между всеми нами очень плотные технологические связи для создания совместимых отечественных продуктов.
Заказчики оказались в ситуации, когда у них отобрали все инструменты, при том, что задачу продолжать работу в том же режиме никто не отменял. А "сверху" присылают новые установки. Мне их искренне жаль, и я рада, что могу им реально помочь, наша технология может помочь. Мы даже поможем понять, что нужно доработать другому российскому вендору, чтобы работало так, как надо. Мы консультируем по выбору VDI-решений, телефонии, ВКС, делимся лучшими сценариями и кейсами автоматизации рабочих мест. Это же классно.
Мы открыты для диалога. Мы умеем работать над задачами в сжатые сроки. Периодически я задаю себе вопрос: "И как нам удается это делать компанией в 46 человек, против аналогичных проектов с численностью в несколько тысяч сотрудников?"
– Может быть, их проблема как раз и заключается в огромном количестве сотрудников?
– Совершенно верно.
