Сергей Замотаев, 23/08/24
В условиях дефицита квалифицированных специалистов кадровая работа ИТ- и ИБ-компаний становится критически важной составляющей их успешности. Редакция журнала “Информационная безопасность” спросила Сергея Замотаева, начальника Отдела управления персоналом АО “ЭЛВИС-ПЛЮС”, о сегодняшних вызовах в кадровой работе.
– Сергей, кадровый голод обостряется?
– Кадровый голод обостряется. Конечно, он есть не только в ИТ, в ИБ, но и в других секторах экономики. Просто в нашей сфере он выражен более ярко.
В первую очередь это связано с бурным и глобальным развитием ИТ- и ИБ-технологий.
Во-вторых, после 2022 г. часть специалистов покинула страну по разным причинам.
В-третьих, и это самое тревожное, учебные заведения не успевают ни количественно, ни качественно подготовить специалистов, которые востребованы на рынке прямо сейчас. Программа вузов и колледжей отстает от актуальной повестки иногда на годы, и над этим надо очень серьезно поработать.
Мы сотрудничаем с МИЭТ (Московский институт электронной техники, г. Зеленоград), который поставляет нам кадры силами кафедры ИБ под руководством Анатолия Анатольевича Хорева, но набор там весьма небольшой, и полностью наши запросы он удовлетворить не может.
Ну и четвертый фактор – компании-гиганты, которые пылесосят кадровый рынок огромными бюджетами. Специалист с качественным бэкграундом моментально пропадает с рынка.
С учетом этого думаю, что в ближайшее время кадровый голод мы не победим.
– Используете ли вы "охоту за головами"?
– Не секрет, что почти все компании пытаются точечно привлекать и переманивать хороших специалистов, и мы не исключение. Этические рассуждения при этом, я считаю, неуместны: бизнес есть бизнес, законы экономики объективны.
Успешность хедхантинга зависит от двух основных факторов: денег и интереса к проекту, в котором необходимо участвовать. Причем второй фактор, согласно нашей практике, важнее: если человеку интересна решаемая в проекте задача, он приходит. А если предлагаются хорошие деньги, но работа вызывает скуку, то даже в случае найма такой работник надолго не задержится.
Один из законов работы с персоналом – лучше не добрать, чем перебрать. Поэтому лучше компенсировать недостаток ресурсов даже переработками или внутренними совмещениями, чем получить немотивированного сотрудника.
– С какого уровня начинаете привлекать студентов?
– Нам повезло, что рядом с нашим офисом в шаговой доступности находится МИЭТ.
Студентов первого и второго курса мы стараемся не брать, потому что им надо учиться. У них нет нужных знаний, и зачастую они сами еще не решили, кем хотят стать.
А вот с третьего курса мы уже начинаем внимательно присматриваться к студентам – у них есть возможность уделять будущей работе по 20 часов в неделю без вреда для учебы. Под каждого студента мы составляем индивидуальный график с учетом занятий в вузе: можно прийти, два часа поработать, уйти на пары, потом снова вернуться на работу.
Мы заинтересованы, чтобы каждый приходящий к нам студент стал в итоге хорошим дипломированным специалистом, поэтому приветствуем прохождение практики и защиту диплома у нас. Нередко опытные сотрудники ЭЛВИС-ПЛЮС оценивают своих молодых подчиненных не только с точки зрения руководителя подразделения, но и с точки зрения готовности человека к выходу в большой мир. За 33 года работы компания ЭЛВИС-ПЛЮС подготовила для ИТ- и ИБ-рынков не одну сотню высококлассных специалистов.
– Планируете ли вы использовать технологии HR-Tech?
– Мы идем к этому! С точки зрения человеческой психологии все новое кажется априори опасным. Но мы воспринимаем технологии HR-Tech как крайне важные. Уже сейчас мы пользуемся помощью генеративного ИИ для составления, описания и актуализации вакансий. Внутренний заказчик вносит необходимые коррективы – и все готово! Это очень удобно.
Несомненно, мы придем к полноценному использованию инструментов HRTech. Уже сейчас мы видим в этом много интересных применений, например в онбординге. В среднесрочной перспективе определимся с выбором и начнем использование одного или нескольких продуктов.
Сейчас у нас есть внутрикорпоративный чат, подводятся регулярные опросы, регламентирована процедура онбординга, включая обучение и консультации, которые необходимо получить новому сотруднику.
Одна из важных составляющих нашей работы – офбординг. Если человек уходит из компании, он должен делать это без стресса вне зависимости от того, какая сторона трудового договора была инициатором решения.
Почти все компании нуждаются в хороших специалистах, поэтому нередко мы рекомендуем уходящих сотрудников нашим коллегам по цеху, и от этого все в выигрыше. Наш рынок большой, но тесный, и хорошие отношения обязательно должны сохраняться.
– Есть ли особенности кадровой работы с разными подразделениями?
– В ЭЛВИС-ПЛЮС есть два больших направления: вендорское и интеграторское. У каждого из них своя специфика, которую необходимо учитывать в кадровой работе.
Например, программисты по характеру спокойные, они находятся на своей волне. Если зайти в их кабинет, слышно, как мухи летают. Иногда меня поражает их склад мышления: они могут погружаться в работу и оставаться в ней целый день. У многих из них различаются биологические ритмы: один приходит рано утром и работает до обеда, а другой начинает в обед и работает до полуночи. И по-другому они просто не могут.
В интеграторской части компании все проще: пришли, быстро поели и побежали дальше работать. Здесь работают более энергичные и резвые люди, это ребята-зажигалки. Общение с заказчиками, выезды на внедрения, участие в ежедневных совещаниях – все это делает их заметно более общительными.
Как бы пафосно это ни звучало, компания – это семья, здесь мы проводим большую часть времени. Поэтому надо уделить внимание всем, ни один человек не должен остаться без внимания. Например, я никогда не говорю пришедшему ко мне "занят, поговорим как-нибудь потом" – я откладываю дела, мы разговариваем, решаем вопросы.
Периодически мы проводим опросы, проверяем удовлетворенность сотрудников, узнаем их интересы, выясняем насущные вопросы совершенно разного уровня, вплоть до "нужно покрасить стену в кабинете". Раз надо, давай покрасим. Компании несложно, а для человека это важно.
Интеграторская часть по количеству людей у нас больше, чем вендорская, но, что любопытно, молодежи в процентном отношении одинаково в обоих направлениях.
– Как определить необходимый уровень дисциплины в ИБ-компании?
– Любая организация не может существовать без дисциплины. Однако, надо это признать, рынок разбаловал работников в области ИТ и ИБ.
Чтобы быть к ним более лояльными, не напугать и не обидеть, компании должны идти на уступки. Мы, например, уже много лет назад ввели гибкие начало и конец рабочего дня, а также плавающее время обеда с 12 до 16 часов дня.
Но, как и везде, важен баланс: не стоит сильно давить, но и допускать произвол тоже нельзя.
В ЭЛВИС-ПЛЮС работники не злоупотребляют этим. Каждый знает, что рабочий день начинается с 9 до 10 утра, но если ему надо потратить часть утра на неотложные личные дела, то стоит уйти позже. Сотрудники осознают также необходимость задерживаться, если требуется решить дополнительные вопросы, особенно в декабре, когда закрываются многие контракты. В этот период, несомненно, мотивирует и премиальная часть по завершенным проектам, но также все ценят лояльность работодателя, который не загоняет их в жесткие рамки избыточной дисциплины.
– Проводит ли компания дополнительное обучение сотрудников?
– В компании ЭЛВИС-ПЛЮС работают программы повышения квалификации и обучения в рамках проекта.
Если выстреливает тот или иной проект и мы понимаем, что у его участников не хватает компетенций "здесь и сейчас", мы отправляем наших сотрудников учиться. В этом есть плюс и для компании – ведь появляется требуемый специалист, и для работника, поскольку он становится более опытным и ценным, расширяя свое резюме.
Второе направление – это повышение квалификации. При планировании бюджета на календарный год руководителями подразделений проводится опрос. Его цель – узнать, что интересует каждого сотрудника. Кому-то интересно вертикальное движение, для кого-то важнее горизонтальное. Бывает, что сотрудник достиг предела на текущей позиции, его привлекает работа в соседнем подразделении, но для перехода не хватает знаний. В этом случае компания проводит нужное обучение, чтобы дать возможность специалисту развиваться в интересующем его направлении, попутно решая вопрос с наполнением проектов квалифицированными кадрами.
– Ваша работа за последние года три стала тяжелее?
– Да, но связано это не с управлением персоналом, а с кадровым делопроизводством. Увеличивается количество отчетов, продолжается переход на электронные трудовые книжки, готовится реестр воинского учета. Я как руководитель подразделения должен постоянно обладать актуальными знаниями в вопросах трудового законодательства, чтобы компания соответствовала всем требованиям.
По сравнению с этим работа с людьми более творческая и более простая. Сейчас в компании почти 200 человек, и надо уметь и не лениться их слышать: что они хотят, что я могу сделать, что может сделать компания для того, чтобы конкретный человек комфортно работал и приносил пользу.
Очень важна нефинансовая мотивация. Даже если я просто пожму человеку руку в коридоре и скажу, как классно он вчера выступил на конференции, это мотивирует его на новые достижения.
Конечно, у нас ведется и более системная работа в этом направлении, например проводятся корпоративные мероприятия, включая специально организуемые тематические дни, летние пикники, новогодние праздники. Причем половина из тех, кто будет участвовать, обычно добровольно занимается организацией события. Это еще больше сплачивает коллектив.
В ЭЛВИС-ПЛЮС учреждено почетное звание "Заслуженный работник компании". Есть четкие критерии, которым нужно соответствовать, чтобы достичь этого уровня, и отмечается оно не только значком из чистого золота и другими материальными бонусами, но и признанием в коллективе. На сегодняшний день в компании трудятся более 20 заслуженных работников, и каждым из них мы гордимся!
В Россию приходит мода на организацию "департаментов счастья". В иностранных компаниях, кстати, это практикуется уже не одно десятилетие. Нам нравится эта идея и этот подход. Он предполагает не только реактивную работу в ответ на высказанные и невысказанные запросы сотрудников, но и проактивное поддержание заданного уровня счастья. Мы уже используем элементы подхода "департаментов счастья", хотя и понимаем, что полноценная реализация этого подхода потребует и временных, и финансовых ресурсов. Но в результате образуются более комфортные условия для работы, большая вовлеченность сотрудников в успешность организации и повышенная привлекательность для соискателей. Все это на 100% в интересах компании.
